每个团队长都有自己的管理方式，也都有各自的管理困惑。面对90后和00后的加入，我更倾向于将管理团队称为带团队，顾名思义：带领团队去完成共同的目标。那么如何成为一个带团队的高手呢？分享一个绝对实用派的方法：心理契约。
心理契约这个概念最早是由一个叫丹尼斯·卢梭的管理教授，在20世纪90年代提出的，指的是雇主和雇员之间未成文的相互期待和预期。也就是说，当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约。通俗一点讲就是：你代表公司，需要了解和满足下属的需求，同时他努力工作作为回报。
这种心理契约的建立就是要员工明白，他是为自己的需求工作，而不是被动的为公司要求工作。这里需要强调的是，心理契约是在直接上下属直接建立的。作为团队长，在建立有效的“心理契约”时，需要让三类信息传导时畅通。
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了解下属想要什么；
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让下属看见公司能给他带来什么；
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让下属清楚你对他的期望时什么。
一、了解下属想要什么
对于这份工作，成员核心的诉求是什么？不同的下属，在不同的阶段，看重的东西是不一样的，你要对症下药。
比如，我们有一个员工，她的业绩一直第一名的，性格直接简单。她工作的核心诉求就是收入。她家里的生活压力大，希望工作简单， 报酬直接。因此她不选择晋升，晋升对她来说事情会变得复杂。再比如，我们一个后端人员，她家里的压力不大，作为95后，她希望做有挑战的工作，从中获得成就感。
年轻的员工，尤其会重视个人成长和未来发展。千万不要以为，下属把工作完成好了，就万事大吉。聪明的员工会知道，自己不仅仅要胜任当前的工作，还要不断提升能力。希望快速晋升的员工，你不给他更多的机会和挑战，他就会觉得干的没意思。
更具体一点，你的下属对自己职业规划有哪些打算？目前的工作符不符合他的职业发展目标？他是不是希望转行业，还是希望换岗位？你怎么帮他把目标和现在的工作结合起来？
聪明的上级，不会去评判哪种需求是对的，哪种需求就是错的；或者抱怨下属怎么这么多需求。相反，你要利用好这些需求，驱动下属完成公司的要求。
有时，一些员工不明确自己的方向时，作为上级，也要帮助员工找到工作的意义。
二、 除了了解下属需要什么，你也要让下属看到公司能给他什么。
很多上级会认为，手上只有工资和晋升这两张牌。其实，上级能打的牌是非常多的，比如，提供成长的机会，不管是培训、交流，还是更有吸引力的项目，你比下属更清楚公司的资源，你需要让下属知道他有机会得到什么。
三、让下属知道你希望他做出什么
除了了解下属想要什么，让下属看到，你能给什么，你还得让下属明白，你对他的期望是什么。
每个员工入职的时候，通常就知道自己这个岗位的基本要求。当团队长在和下属交待任务时，一定要告诉他，事情的意义在哪里。
举个例子，销售部经理在下每个月的销售额指标时，不是简单的说：“小张，这个月你要完成5万。” “小李，这个月你要完成8万”
这种沟通方式，会让下属养成一种不好的心态：“老板怎么说，我就怎么做嘛。”而不会在岗位上发挥自己的主动性。
再拿刚才那个例子来说，同样是要求完成销售指标，你可以这么说：“小张，你需要在自己的基础上有个突破，这个月的指标定到5万。小李，你作为部门骨干，多分担些部门指标，这个月的指标定到8万。对于指标的完成上，还需要什么部门的支持吗？”
当你的下属达到甚至超过你的预期，在工作上很好地帮助到你的时候，你一定要表现出来，让他知道。并且真诚地跟他说一句谢谢。
心理契约的建立，依靠的就是这三类信息的有效传导。在进行信息沟通时一定要注意几点：
首先，心理契约的形成，是一个循序渐进的过程。
一方面，你和下属的信任感，是逐步建立起来的；另外一方面，公司和人都在发展，双方的需求不是一成不变的。所以，不要着急，要持续地去关注。
第二，作为上级，你在心理契约的磨合过程中，要采取主动的姿态。
你要在每一次沟通机会中，主动地去了解和关心下属。让下属感觉到他是公司的资产。
第三，要管理下属的预期。
对于不切实际的心理预期，你要在第一时间，就明确地告诉他，不行。告诉得越早，越是负责任的表现。
分享一个心理契约的管理表格。团队长通过表格中的三类信息的收集，定期更新，促使在带团队的过程中更好的使用心理契约。心理契约是否有效，需要对三类信息进行判断，建议由第三方视角，如人力资源部来进行判断。如发现偏差应及时的加强沟通，修正心理契约。
正如上面所说的心理契约的达成，是需要上司和下属之间有足够的沟通。
沟通中最重要的是倾听，面对不同的沟通对象有不同的沟通技巧，善谈的要让对方说到重点上，不善谈的要让对方说出想法。总结一个五个提问句式，在沟通中来把握节奏和方向：
1) 发生了什么事？
2) 你怎么看？
3) 你都试了哪些办法？
4) 你需要哪些帮助？
5) 还有吗？
根据不同的情境来应用五种问题，将问题自然的融入到沟通过程中。需要注意几点：
首先，要保持气氛，使员工处于一种放松的状态；
其次，帮助下属找到答案，而不要过早的做出评价；
最后，沟通过后要形成下一步的行动计划，将沟通的结果可以很好的实现。
所谓的带好团队就是让员工在这个团队里得到他想要的，付出你想要的。那么有效的沟通后达成心理契约，用交易代替管理，就能更好的激发员工的自驱力，最终完成团队的目标。