问题：
我们公司的绩效管理刚刚起步，除了一些客观指标外，还有20%的权重指标由员工自评和领导复评确定。然而员工在自评时都无法准确评估自身得分，导致绩效运行2个多月，85%以上的员工都默契的将自评分打为80%左右，也导致所有员工的这一指标得分差异不大。面对这种情况，自评环节已经流于形式，我们也在反思这一环节是否必要，或者是否降低权重。各位HR，你会在绩效考核中设置自评指标么？你如何看待这一指标？
绩效考核这件事，对于企业主来说，可谓是“爱之深恨之切”。对于HR们来说，更是一抹心头中不得不吐的痛。抛开案例，咱们先谈谈绩效考核中“员工自评”这个模块的由来。
最初制定绩效考核标准的企业，把绩效考核制度的确立标准，同政策法律的制定标准齐平。
在各种法律法条中，有个比较重要的原则，是协议双方或者制定者和执行者双方都对相应条款清晰知晓，处理过程也需要公开透明。
为了保证信息通畅和处理公平的要求，自然是需要协议双方都有发言权。在这样的一个原则基础上，绩效考核标准也就增加了“员工自评”这个环节。
其目的仅仅是为了让这个制度流程更加公允，处理结果更加公开透明而已。
但HR从业者毕竟不是法律界人士，对很多原则的使用，往往会浮于表面。
于是，绩效考核中“员工自评”这个模块，久而久之就成了形式主义。而这些，已经成了大部分国内企业中，压在HR们心头的一块大石，拨弄不开又逃避不了。
怎么办呢？
其实，解决所有问题的办法都是能找出来的，之所以大家被暂时蒙蔽，大概是出于所处环境不同使然。
那么咱们就从现实出发，找出两种策略来试着解决一下吧。
对这两种策略，我给出的分类是“治标VS治本”。
1治本
“治本”，是所有企业管理者在解决当下问题时，都想一揽子解决的问题。但往往很多时候，却心有余而力不足。但思路和方法也不妨聊聊。
要想治本就需要从绩效考核体系改革，来下手解决这个问题。
对于企业组织管理来讲，绩效考核本来就是强制化管理手段，被管理者的申诉权，只应用在制度执行模糊的领域，并且申诉过程全程都需要第三方参与。
这个第三方拥有申诉裁决权，但必须要保证裁决时尊重双方的证据，在证据中分析裁决方向。同时也需要遵照法律程序“谁主张，谁举证”的原则。
说白了，就是在绩效考核制度中，把一切能够量化和机械化处理的强制部分，进行非人工管理。
把人工管理部分的绩效分值尽量缩小，并在这一部分的应用中，给予员工申诉的权利。但申诉时需要提供申诉依据，因为“谁主张，谁举证”。
依据不足的视为申诉不成立。证据确凿而管理者又拿不出反驳依据的，就视为申诉成功。
这种方式，就是从源头上解决形式化的治本方式。而在这样的体系下，人力资源也能更好的抽身出来，作为一个公正的第三方，依据条例处理绩效争议。从而少背点黑锅。
2治标
“治标”往往是企业管理者不得已而为之的一种权宜之计，但在企业管理中，这种权宜之计随时都需要出具。
毕竟企业管理体系的调整，有时候是牵一发而动全身的大事，不是所有人力资源管理者都能决定，也不是所有人力资源管理者都能预计到后果的一件事。
更可怕的是，大部分人力资源从业者只是出于执行层岗位，对战略调整更是说不上一句话。
在这种时候，“治标”之计，反而显得尤为重要了。那么如果要“治标”，我们可以进行哪些动作呢？
1、 细化绩效条例，明确自评标准。
对员工自评类目进行分类描述和举证要求。
比如把责任心这个模块分成五类分值标准，分别进行描述“5分：有强烈的责任心和集体荣誉感，不但能够有责任的完成本职工作任务，还能发现相交岗位中的问题并主动参与问题解决（需提供解决实例说明和证明人）；……1分：责任心差，当月的本职工作中存在因责任心问题导致的失误，或遭遇客户及其他部门人员投诉的。……”诸如此类。
2.增加绩效面谈流程，确保流程管理节点控制
绩效打分后，无论员工自评多少分，还是主管打了多少分，在很多企业中都彼此屏蔽，让绩效考核成了“暗箱操作”。这其实对于绩效考核的主旨来说，是本末倒置了的。
为了避免员工的自评流于形式，也为了避免主管故意人身攻击，增加绩效面谈流程，就成了这里一个很重要的治标手段。
然而这个治标的手段还有一个注意事项，就是一定要对部门主管进行绩效面谈的培训，这一步很重要，做与不做效果两重天，切记。
3、 引入培训机制，双管齐下进行另类“惩罚”
有些企业为了避免员工自评流于形式，会设定一些关于自评不合格的惩罚类机制。比如自评分数和360评分差异过大的，绩效等级自动下调一个等级等。这类方法不是不可行，却也过于粗暴，反而会进一步加剧员工的反感。
其实完全可以换一种先抑后扬的惩罚方式，比如引进培训。
我们可以设定，连续三个月自评分数超过员工平均自评分数线的，自动升级为内部讲师，安排其进行对其他员工培训，并由其他员工进行培训师评估打分。
分值高的可以留任内部讲师一职，并给予相应的讲师课时费补贴。分值低的取消讲师资格。
别小看这种先捧后摔的不花钱方式，有时候能得到免费的大好处，不妨试试看奥！