规模化的企业经营，离不开制订组织目标、实施计划管理。为此，要内部基于股东价值追求，外部观照领先企业指标。
（一）最佳实践、标杆管理与卓越绩效
1926年，一位会计学教授创立了以自己名字命名的麦肯锡咨询公司，其经营理念是：要持续有效地帮助客户达到目标，关键就是寻找并采取最成功的解决方案或方法，且“放之四海而皆准”。
1979年，美国施乐公司首创标杆管理：寻找一个具体的先进榜样，解剖其系列先进指标，研究其深层次成功要素，向其对标而最终实现赶超。
随后，源自美国“波多里奇奖评审标准”的卓越绩效管理开始大行其道：从领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果七个方面，通过综合的组织绩效管理方法，提高组织的整体绩效与能力。
见贤思齐、取长补短很有必要，但过度“对标”难免失之静态和表象化，甚至落入“标杆陷阱”。而且，一流企业何以标杆，又如何赶超？
（二）平衡记分卡、战略地图与战略解码
1992年，美国会计学教授卡普兰与诺顿发表《平衡记分卡：驱动业绩的评价指标体系》，随后出版了《战略地图：化无形资产为有形成果》。
他们指出：传统的财务模式只关注过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的投资；要将组织远景转变为系统的绩效指标架构，表现为财务、顾客、内部流程、学习与成长四项指标。以此四个维度为支撑，通过分析相互关系可以绘制出企业战略因果关系图，以便于上下级沟通并达成共识。
近年来，战略解码日益流行，它是指通过可视化的方式，将组织的战略任务转化为全体员工可理解、可执行的行为过程。
显然，战略地图和战略解码关联密切：前者侧重提出战略目标，并在各运营维度上做路径分解；后者擅长通过会议讨论、责任书签订等形式，将战略指标在不同层级之间宣贯下去。实际上，二者都是侧重战略计划的分解和执行。
但问题在于，没有正确的战略（方向）制订，何来有效的战略（目标）执行？所谓战略目标，难道不过是企业（股东）追求的长期经营计划？而计划的本质就是业绩指标？
因此，从平衡记分卡到战略地图/解码，本质上都依然停留在计划管理层面，而与发展方向无关。
延伸阅读：《方向感——战略定位走出迷茫》，裴中阳著，中国电子工业出版社
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